О ключевых трендах масложирового бизнеса, ценах на подсолнечное масло и истории развития группы компаний «Благо» рассказал РБК основатель и председатель совета директоров компании Аркадий Фосман.

— В этом году у вашей компании юбилей — 30 лет на российском рынке. Как за этот период изменилась масложировая отрасль?
— Она прошла естественный эволюционный путь вместе со всем рынком и экономикой в целом. Изменения коснулись всего — бизнеса, технологий, продукции. В начале 90-х, когда мы создавали свою компанию, потребители еще не знали, что такое качественное рафинированное или дезодорированное растительное масло, что такое современная упаковка. Масло с советских времен производилось на заводах с устаревшим оборудованием, в магазинах оно продавалось на разлив. Знакомство российского покупателя с качественным маслом в удобной упаковке началось с импорта.
Наша компания начала ввозить масло в 1994 году, первой закупкой были два контейнера голландского масла. Постепенно наладили поставки из Германии, Франции, Италии. И, конечно, параллельно учились: определять качество продукта, создавать оптимальные условия его хранения, считать логистику, планировать продажи.

— Когда вы пришли от дистрибуции к производству?
— Мы задумались о переходе от торговли к производству, создании собственных мощностей в начале 2000-х. В это время на полках российское масло стало замещать импортное, начали появляться бренды, которые мы все хорошо знаем. Не скажу, что нам это далось легко. Хотя мы в то время уже были одним из крупнейших импортеров, но производить не умели, это совершенно другой бизнес. Нужно было искать каналы поставок сырья, учиться хранить и обрабатывать семена подсолнечника, осваивать технологический процесс переработки и особенности работы оборудования.
Сначала мы приобретали российское рафинированное дезодорированное масло и фасовали его, построив для этого специальную линию в Санкт-Петербурге. Потом стали покупать сырое масло и самостоятельно производить его рафинацию. И уже затем пришли к полному циклу производства. В нашем бизнесе близость сырья оказалась важнее близости к потребителю, поэтому пилотным проектом стал завод в Армавире в Краснодарском крае, который мы получили в управление в 2010 году. На полноценную перестройку от торговой компании к производственной у нас ушло порядка десяти лет.

— Вы купили готовый завод? Как выглядела сделка?
— После кризиса 2008‒2009 годов многие участники рынка пережили дефолт и их активы в качестве залогов отошли кредиторам. Эти активы для банка не были профильными. У банка было желание продать предприятие, у нас — финансовые ресурсы и возможности, чтобы восстановить производство масла, обеспечить его сырьем.
Мы эксплуатировали его в течение года, а потом официально выкупили на торгах. Мы сохранили все рабочие места и полностью выплатили задолженность по зарплате.
В дальнейшем мы использовали аналогичный подход еще несколько раз — реанимировали предприятия в банкротном или предбанкротном состоянии, опираясь на наш опыт и экспертизу, на возможность эффективно закупать и продавать.
Сегодня у нас в управлении семь заводов и элеваторы для хранения. Помимо завода в Армавире, две производственные площадки в Воронежской области, еще две — в Алтайском крае, по одной — в Ростове-на-Дону и Омске.

— Масложировой бизнес напрямую относится к пищевой промышленности и плотно связан с сельским хозяйством. Насколько важно взаимодействие в этих отраслях?
— Здесь все очень взаимосвязано. Например, в 90-х годах в нашей стране практически не было подсолнечника нужных характеристик и в таком количестве, чтобы производить качественное масло хотя бы для удовлетворения внутреннего спроса. К его выращиванию отечественное сельское хозяйство вернулось только в начале 2000-х.
Благодаря тому что урожаи подсолнечника растут, мы можем тоже развиваться, обеспечивать не только внутренний рынок, но и торговать на экспорт. В 2004 году валовой сбор по подсолнечнику был меньше 5 млн т, сейчас мы ждем очередной рекорд по урожаю — 17 млн т. Без загрузки на 85% и выше наши заводы неэффективны. Хорошие урожаи — залог продуктивной работы бизнеса переработчиков. Когда мы говорим о достижении, что Россия стала вторым экспортером подсолнечного масла в мире, то это достижение общее — и перерабатывающей индустрии, и аграриев.

— Какие основные факторы на рынке определяют эффективность вашего бизнеса?
— Думаю, здесь нужно сперва охарактеризовать рынок, на которым мы работаем. Растительное масло — это биржевой товар. Цена на масло определяется урожаем, ценами на другие масла, нефть и биотопливо, прогнозами по курсам валют, геополитической ситуацией.
Оценивая нашу эффективность, можно выделить несколько важных критериев, от которых зависит доходность переработчика. Во-первых, это управление себестоимостью. На сырье приходится 80% себестоимости нашей продукции.
Во-вторых, это управление ценой. Часто масштабные контракты заключаются на огромные суммы, но деньги могут прийти только спустя, скажем, три месяца. У нас возникает большой риск попасть в так называемую вилку, связанную с волатильностью цен на сырье, курсом валют, изменениями ключевой ставки. Если мы не спрогнозируем эти изменения, то можем столкнуться с отрицательной рентабельностью.
В-третьих, логистика. Основной критерий успешности (или один из ключевых) для биржевого товара — это логистика. Доставить быстрее и дешевле, чем конкурент. А также показать лучший уровень сервиса для партнера. Китайские покупатели, например, очень требовательны и к качеству продукции, и к поставщику, очень щепетильно выбирают партнеров.
Как и большинство участников рынка, мы живем сегодня в условиях неопределенности и постоянных изменений. И здесь очень важно научиться на них быстро и гибко реагировать, систематизировать все бизнес-процессы с возможностью оперативной настройки под текущую ситуацию. Нас спасает наша команда аналитиков. Чем крупнее бизнес, тем выше потребность в глубокой аналитике, в том числе на базе современных информационных технологий, продвинутых математических моделей, больших данных, искусственного интеллекта.

— Коснулся ли вас процесс тотальной цифровой трансформации?
— У нас семь производственных площадок. Без внедрения единой автоматизированной системы управления процессами мы просто погрязли бы в экселевских табличках и в «ручных» решениях операционных вопросов. Я бы выделил здесь отдельно цифровизацию двух бизнес-процессов. Во-первых, аналитику, прогнозирование и моделирование цепочек поставок. Во-вторых, цифровизацию производственных процессов — того, что происходит непосредственно в цехах, на линии.
Наш Верхнехавский завод стал пилотной площадкой для создания «цифрового двойника» маслоэкстракционного производства на базе платформы промышленного интернета вещей от SberMobile. Суть проекта в том, что с помощью датчиков, установленных в цехах, в центре управления формируется цифровая модель производства. Это позволяет эффективно управлять, принимать решения, оперируя максимально актуальными точными данными о состоянии всех узлов всей производственной цепи. Это делает процесс максимально прозрачным, исключает человеческий фактор, там, где он составляет зону риска, снимается часть нагрузки с руководящего персонала на местах. А встроенные в систему алгоритмы машинного обучения позволяют снизить затраты и повысить скорость реакции на изменения производственных показателей. Развернем на одной площадке, затем масштабируем на остальные.
Этот проект — часть корпоративной стратегии цифровой трансформации, в рамках которой планируется провести системную диджитализацию логистики, финансового блока, прогнозирования, управления поставками.

— Насколько сильна конкуренция в вашем сегменте?
— Вернемся к тезису, что мы работаем с биржевым товаром. Соперничество существует главным образом на уровне сервиса для контрагентов, быстроты поставок продукции, расчетов, принятия решений и способности при равных условиях произвести и отгрузить товар наиболее эффективно.
Сегодня основная конкуренция между переработчиками разворачивается в первую очередь за сырье, в стране профицит мощностей по переработке масличных: мы как отрасль готовы перерабатывать процентов на 20 больше, чем выращивают аграрии сегодня, при условии равномерной загрузки по всему году.
Дефицит масла нашей стране точно не грозит. При этом цены если и будут расти, то только в рамках общей инфляции, никаких «ценовых войн» не предвидится.
Что касается конкуренции на мировом рынке, то подсолнечное масло — только один из видов растительных масел: еще есть рапсовое (его, мы, кстати, тоже производим), соевое, кукурузное, пальмовое. На рынках развивающихся стран мы конкурируем в первую очередь с более дешевым пальмовым и соевым маслом. На других рынках — с поставщиками подсолнечного масла из других стран.

— Тема импортозамещения для вас актуальна?
— У нас поначалу были некоторые проблемы с запчастями для оборудования европейского производства. Но сейчас они решены за счет новых каналов поставок, в том числе из дружественных стран. Что касается сырья — подсолнечник у нас, конечно же, российский. Его мы не импортируем.

— Каких результатов достигла ГК «Благо» к своему тридцатилетию?
— Как основатель компании я горжусь тем, что мы с командой не бросили бизнес в самые сложные времена, преодолели целую череду кризисов. Благодарен коллегам и партнерам, в том числе финансовым, с которыми всегда удавалось договориться, которые относились с пониманием к возникавшим проблемам, помогали в трудных ситуациях.
Мы научились хорошо понимать наш рынок, анализировать происходящие процессы, прогнозировать сценарии.
В 2020 году наша группа компаний была включена в перечень системообразующих организаций страны. Сегодня мы входим в пятерку лидеров масложировой отрасли страны: по итогам прошлого года на наших заводах переработано более 1 млн т подсолнечника. Мы заняли первое место по объему экспорта бутилированного подсолнечного масла, по оценкам Масложирового союза России, и второе — среди поставщиков растительных масел для крупнейших ретейлеров, по данным Advantage Group Report. Это показатель уровня сервиса. Этим, конечно, тоже гордимся.
Мы продолжим развиваться, у ГК «Благо» есть стратегическая задача — стать крупнейшим российским агропромышленным комплексом. Надеюсь, когда мы будем праздновать 40 лет ГК «Благо», мы об этом будем говорить уже не как о цели, а как о достижении.